La Transformation digitale : un projet comme un autre ?

La Transformation digitale : un projet comme un autre ?

Le succès rencontré par le concept de « transformation digitale » reflète la nécessité de faire entrer pleinement les organisations dans le monde numérique, au-delà d’initiatives isolées et ponctuelles concernant certains services ou processus.

Les projets en matière d’externalisation web (Cloud Computing), de traitement massif de données (Big Data), d’intégration du parcours d’achat client (Marketing cross-canal) ou encore de développement du travail collaboratif (Réseau Social d’Entreprise – RSE) impactent l’organisation dans son ensemble et engagent, au bout du compte, l’identité même de celle-ci.

En allant notamment jusqu’à brouiller la frontière entre les sphères privées et professionnelles, et en revisitant le rapport à la mobilité, (Bring Your Own Device – BYOD, home office…) ce type de projet oblige les organisations à se réinventer en profondeur, en résonnance avec les attentes de la génération Y.

Vers l’entreprise connectée

Une première évidence doit être rappelée : un projet de transformation digitale est, avant tout, un projet de transformation comme un autre. Les méthodologies et les savoir-faire requis en phase de cadrage et dans la mise en œuvre, sont connus et maîtrisés par des professionnels aujourd’hui aguerris.

La singularité du concept de transformation digitale – et ce qui le rend en fin de compte véritablement utile – réside avant tout dans l’approche adoptée : il incite les organisations à ne plus aborder leurs projets numériques isolément, au cas par cas et sans coordination, mais à les traiter de façon globale et cohérente, car c’est bien toute l’organisation qui est concernée, avec l’ensemble de ses parties prenantes.

C’est ensuite dans les processus plus que dans les technologies (web) qu’il faut chercher la véritable innovation. Quelles que soient les solutions implémentées, la transformation se traduit toujours par une multiplication des interactions homme-machine (IHM) – c’est-à-dire homme-données, ou des connexions machine-to-machine (M2M) – comme c’est le cas, par exemple, avec l’internet des objets ou le Big Data.

Ainsi, l’adoption du BYOD, l’externalisation d’un SI dans le Cloud, le déploiement d’un réseau social ou d’un wiki d’entreprise, ou encore la mise en ligne d’un portail fournisseur en SAAS ou d’un site e-commerce, répondent tous à un même besoin : multiplier et simplifier les interactions, pour favoriser la collaboration au sein de l’entreprise, mais aussi entre l’entreprise et ses clients, ses fournisseurs ou ses partenaires.

L’écosystème qui en découle impacte profondément nos façons de travailler ainsi que notre perception du travail. Il fait émerger de nouvelles pratiques, du fait de l’utilisation de nouveaux outils (notamment mobiles : nomadisme, pratique du home office), des nouvelles temporalités qu’ils induisent (réduction des délais), et des nouvelles relations qui se créent de facto entre les différentes parties prenantes. L’image renvoyée à l’extérieur par l’entreprise digitalisée s’en trouve également modifiée, en particulier si elle est active sur les réseaux sociaux (prise en compte de l’e-reputation).

Au total, c’est l’identité même de l’organisation qui est impactée. Et c’est là toute la difficulté de la Transformation digitale : faire évoluer la culture de l’entreprise pour permettre à ces nouvelles pratiques de s’inscrire durablement dans ses processus organisationnels.

Gestion du changement : la clé du succès

La gestion du changement revêt ici une importance singulière. Au-delà des problématiques – bien réelles – de sécurité des données, un projet digital constitue un facteur d’ouverture et de décloisonnement. Au-delà des arguments classiques de la résistance au changement, il est donc aussi source de méfiance, voire de défiance, dans certaines organisations au management plutôt conservateur, en opposition directe avec les attentes des nouvelles générations en matière de flexibilité et d’ouverture.

Un premier réflexe à adopter en phase de cadrage consiste donc à évaluer le degré de compatibilité d’une telle démarche avec la culture actuelle de l’organisation en interne et sa réputation à l’extérieur.

Il est ensuite possible de s’appuyer sur des formations pour doter les collaborateurs des compétences qui leur permettent d’appréhender les évolutions technologiques et de ne pas les craindre, ou encore du coaching, pour accompagner le management dans la transition.

Plus spécifiquement, un plan de gestion des parties prenantes doit être élaboré (stakeholder management) : il s’agit de dresser une cartographie des acteurs à atteindre (décideurs, détracteurs…) et des influenceurs internes et externes à l’organisation qu’il est possible d’activer comme relais afin de déployer une communication ciblée, personnalisée et rythmée ; il faut enfin suivre la performance de ce plan tout au long de son déploiement pour garantir le succès durable de la transformation.

Darwin et les digital natives

Parce que c’est l’identité même de l’organisation qui est concernée par la transformation digitale, il est nécessaire de s’inscrire dans la durée : modifier une culture d’entreprise implique patience et ténacité.

Dans le même temps, l’organisation doit rester agile, flexible, au regard de la rapidité des évolutions technologiques et des usages numériques. Sur le court terme, elle doit adapter ses propres dispositifs digitaux tout en acceptant de tâtonner, d’apprendre en se trompant, autrement dit une certaine humilité. Pour les entreprises françaises, c’est l’apprentissage de la culture du chercheur, celle du « management darwinien ».

Il ne s’agit donc pas de « muter » en se digitalisant une fois pour toute : l’enjeu est bel et bien de rejoindre le XXIème siècle et de maintenir, tant que possible, l’organisation à l’état de l’art, en restant attentif aux évolutions des outils et des usages (veille technologique), et suffisamment réactif pour les adopter rapidement si nécessaire.

Or, cette sensibilité existe de façon innée chez les digital natives. Posons donc la question : et si c’était en étant à l’écoute des jeunes générations, sur leurs attentes profondes (rapport à la hiérarchie, à l’information, au temps libre, à la mobilité, à la reconnaissance) que les organisations se donnaient, au bout du compte, les meilleures chances de réussir leur Transformation digitale ?

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