Vous avez soumis l’idée d’un projet de transformation au top management de votre entreprise et vous avez reçu une écoute attentive et intéressée. Il vous faut maintenant instruire le dossier et vous poser les questions clés dont les réponses vont déterminer la viabilité et la faisabilité du projet.
Parmi la multiplicité des thèmes à traiter voici 7 questions qui nous paraissent décisives avant de démarrer un projet de transformation d’envergure :
1. Quel sponsorship ?
Sans sponsorship à un niveau élevé (COMEX), le projet est voué à l’échec. Dès les premières difficultés rencontrées par le projet, l’absence de capacité d’arbitrage à haut niveau condamne le projet à l’enlisement.
Obtenir l’adhésion et le soutien d’un ou plusieurs sponsors apparaît donc comme la condition sine qua non de tout projet d’envergure.
Une fois le sponsorship acquis, le soutien pourra être encore renforcé par la nomination par la Direction générale d’un patron en charge du pilotage opérationnel du programme.
2. Quelle valeur ajoutée ?
L’ambition d’un projet est directement rattachée à l’ampleur des gains attendus.
Néanmoins, soyez conservateurs dans l’élaboration du business case en évitant de gonfler les gains via des hypothèses hasardeuses : augmentation des ventes de 30%, réduction des coûts opérationnels de 70%…
La valeur ajoutée n’est pas toujours directement quantifiable. Certains gains purement qualitatifs peuvent peser lourds dans la balance au moment de la décision. Une harmonisation des pratiques comptables via des centres de services partagées va améliorer la qualité du traitement, diminuer le niveau de risque, faciliter le dialogue et permettre des adaptations futures sans que cela se traduise par un gain aisément quantifiable.
3. Quelle trajectoire ?
Le projet doit s’inscrire en complète cohérence avec la stratégie de l’entreprise: proximité plus grande avec son marché et ses clients, extension de l’offre de services, création d’une gouvernance géographique… et ce, de façon durable, indépendamment des tendances ponctuelles.
La trajectoire définie doit refléter l’adhésion à la stratégie et sécuriser les gains affichés dans le business case, dans des délais prédéfinis. Dans cette optique, il est prudent de prévoir des paliers ou des « états stables » qui, une fois atteints, garantissent l’acquisition d’une partie des bénéfices tout en permettant la continuité du travail opérationnel au quotidien, même si le projet doit s’arrêter ou être différé.
Néanmoins, si l’objet du projet doit être en totale adhésion avec la stratégie de l’entreprise, la prudence impose d’anticiper des exceptions. La trajectoire conçue doit permettre une flexibilité pour absorber les évolutions de l’activité de l’entreprise : rachat et intégration d’un concurrent, adaptation urgente à des nouveautés technologique ou à des nouvelles normes impactant le marché…La création de paliers participe à la flexibilité de la trajectoire.
4. Quelles ressources ?
Un projet stratégique de transformation requiert des ressources de haut niveau, ayant exercé plusieurs fonctions élevées au niveau de l’entreprise.
Ces ressources sont rares. La plupart de celles qui sont requises pour le projet sont probablement déjà très occupées par leurs fonctions opérationnelles
Il est illusoire par ailleurs de penser que les ressources clés vont pouvoir être acquises facilement à l’extérieur de l’entreprise moyennant des packages attractifs.
Tout l’effort du projet ne pourra pas non plus être externalisé à un cabinet de conseil.
L’expérience au sein de votre entreprise ne s’achète pas : le délai de recrutement des ressources conjugué au temps de leur montée en compétences, nécessaire à l’appréhension de la culture de votre entreprise, rendent l’hypothèse des recrutements extérieurs peu plausible.
La question de la mobilisation et de l’adhésion des ressources clé est donc vitale et doit être abordée bien en amont du démarrage du projet. L’arrivée sur le projet des ressources clés pourra être rendue plus attractive par la mise en place d’un parcours personnalisé prévoyant notamment une cible « d’atterrissage » à l’issue du projet : nouveaux postes et nouvelles responsabilités.
5. A quoi renonce-t-on ?
Avec ce projet de transformation, des moyens significatifs vont être mobilisés pendant plusieurs mois ou années pour atteindre les objectifs fixés. Dans la période, ces mêmes moyens ne pourront pas être employés à la réalisation d’initiatives peut être plus courtes et tout autant créatrices de valeur. L’opportunité du projet que vous soutenez doit donc être analysée au regard des projets concurrents.
Lors de la prise de décision, le management doit être conscient des initiatives auxquelles il renonce ou qu’il diffère de façon significative. La décision et l’alignement des forces qui en résultera aura d’autant plus de poids par la suite.
6. Quelle gouvernance ?
Au travers de la gouvernance se pose la question de la maturité de l’organisation par rapport aux enjeux du projet. L’organisation dispose-t-elle de structures de décision aptes à définir des orientations ou à effectuer des choix structurants qui vont impacter la vie et les métiers de l’entreprise pendant plusieurs années ?
Avant même le début du projet, les acteurs des différentes organisations Métiers impliquées (Finance, Ventes, Opérations, RH, DSI, Directions opérationnelles…) doivent déjà avoir une vision assez fine des enjeux et des risques du projet pour l’entreprise et des gains attendus pour leur activité. Cela suppose un travail de préparation et de communication préalable plus ou moins fort selon le degré mobilisation de chaque Métier.
L’absence de gouvernance ou une gouvernance trop faible, trop jeune ou insuffisamment mobilisée constituent un risque pour l’atteinte des objectifs du projet.
7. Quelle rupture ?
Le propre d’un projet de transformation est de générer des changements qui, une fois mis en place, aboutiront durablement à une organisation plus performante. Les principaux changements doivent avoir déjà été anticipés au niveau des différents Métiers impactés.
Les changements peuvent être d’ordres organisationnels, sociaux voire modifier radicalement la culture de l’entreprise. A nouveau, les différentes activités de l’organisation doivent agir en pleine conscience des risques sous-jacents: attrition élevée, perte de savoir-faire, baisse temporaire de l’activité…
Se pose alors la question du niveau de rupture occasionnée par la transformation et de la capacité de l’organisation à y faire face avec succès via une conduite du changement démarrée en amont du projet.
Poser ces questions et y répondre constitue déjà un bon diagnostic quant à la capacité et la maturité d’une organisation à démarrer un programme de transformation. Rien ne doit alors être négligé et la fenêtre d’opportunité la plus favorable reste à identifier pour engager son entreprise avec les meilleures chances de réussite.
David Petersen
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