Le Lean Six Sigma est, depuis longtemps, très utilisé dans l’industrie. Dans cet univers, son efficacité ne fait plus débat. En revanche, son utilisation est beaucoup plus rare dans les fonctions supports, quand bien même elle y produit des résultats probants.

Lean Six Sigma : une démarche réservée à l’industrie ?

Élaboré par Toyota dans les années 1950, le Lean est une philosophie davantage qu’une méthodologie, initialement destiné à optimiser le système de production du constructeur automobile japonais. C’est véritablement dans les années 1990 que le Lean connaît ses premières heures de gloire, s’imposant progressivement dans la plupart des grands groupes industriels.

Méthodes d’identification des causes d’erreurs, outils d’arrêt de la production au premier défaut, réingénierie des équipements de production, réduction du temps de changement d’outils, production en flux tendus… : le Lean vise, via des outils très opérationnels, à améliorer les processus de production en en éliminant les « gaspillages ».

Ces outils se sont progressivement enrichis des apports d’une autre approche : Six Sigma, fondée chez Motorola dans les années 1980 avant d’être reprise et développée par General Electric dans les années 1990. Ses outils d’analyses, notamment statistiques, sont ainsi venus instrumenter et compléter la démarche Lean, donnant naissance au Lean Six Sigma.

En combinant l’approche centrée sur l’optimisation des flux du Lean aux outils d’analyses des procédés de Six Sigma, le Lean Six Sigma permet ainsi d’augmenter la performance et la productivité d’une organisation, tout en instaurant une démarche d’amélioration continue.

Le Lean Six Sigma est aujourd’hui largement appliqué et reconnu dans le monde industriel, notamment dans les secteurs de l’automobile, de l’aéronautique ou encore du bâtiment, où son efficacité est prouvée.

Ce que l’on sait moins, en revanche, c’est qu’il s’applique également très bien aux fonctions supports, pour la simple et bonne raison que l’optimisation des processus et la recherche d’excellence opérationnelle ne sont pas l’apanage des métiers industriels : la création de valeur et l’amélioration de la qualité sont des besoins tout aussi prégnants dans les métiers administratifs, en particulier dans les fonctions comptables.

L’excellence opérationnelle comptable : produire des chiffres plus vite, plus justes

Absence de réconciliation régulière entre les différents logiciels (comptables, de gestion, métiers), saisies manuelles chronophages et source d’erreurs sur Excel, manque de fiabilité du reporting, irrégularités dans le suivi des rapprochements bancaires et des opérations comptables courantes, accumulation des réclamations des fournisseurs en raison de trop nombreux paiements hors-délai… Cela vous rappelle quelque chose ?

Nombre de services comptables sont confrontés à ces types de problématiques, où les résultats sont produits dans des délais trop longs et où la qualité des informations fournies n’est pas au rendez-vous. Une situation qui peut rapidement devenir critique pour les dirigeants, mais aussi pour les équipes opérationnelles contraintes de travailler dans un climat particulièrement tendu, peu propice à la performance.

Cette accumulation de dysfonctionnements peut trouver son origine dans une multitude de paramètres. Les processus évoluent par couches successives, en fonction de changements technologiques, organisationnels ou structurels, et se complexifient au fil du temps.

Si certains éléments constitutifs de ces processus sont « intouchables », dans le sens où ils apportent une valeur ajoutée, à l’entreprise et/ou au client (interne ou externe), d’autres en revanche peuvent être éliminés. C’est ce que la démarche Lean appelle les éléments à non-valeur ajoutée, ces fameux « gaspillages » qui polluent les processus et nuisent à leur efficacité.

Qu’il s’agisse d’une photocopie inutile, d’un formulaire de saisie mal conçu, de déplacements répétitifs au cours de la journée, toutes ces non-valeurs ajoutées peuvent être supprimées afin de fluidifier les processus, raccourcir les délais de traitement et, au final, améliorer la productivité des équipes et la satisfaction des clients.

L’approche Lean Six Sigma est, à ce titre, entièrement désignée pour aider les services comptables à mettre à plat leur façon de travailler, identifier les points de douleurs et éliminer ce qui doit l’être. L’objectif : produire des chiffres plus vite, plus justes, en s’appuyant sur des processus optimisés et des procédures simplifiées.

Optimisation des processus : c’est ceux qui en font le plus qui en parlent le mieux

Or, qui mieux placé que les acteurs des processus pour en identifier les potentiels d’amélioration ? L’approche Lean se veut bottom-up, autrement dit elle s’appuie d’abord sur le terrain, là où la valeur se crée, et fournit aux opérationnels les outils et l’encadrement nécessaires à l’analyse et à l’optimisation de leurs processus. Il est donc essentiel, dans un tel projet, d’impliquer très en amont les équipes opérationnelles.

Cela passe notamment par de la formation, ou a minima par une initiation à la philosophie Lean Six Sigma, à travers laquelle un expert s’attachera à en démontrer l’efficacité et la puissance. Parce qu’un projet Lean Six Sigma demande un investissement et un effort particuliers de la part des équipes, il s’avère primordial de les convaincre de son utilité pour les y faire adhérer.

Des démonstrations rapides permettent, par exemple, de mettre en évidence, très concrètement, ce qu’un changement, en apparence mineur, peut apporter en termes de confort de travail, de rapidité et d’efficacité. Une simple réorganisation de l’espace de travail suffit parfois à mesurer des bénéfices réels et immédiats.

Il est d’autant plus important de faire voir ces effets vertueux aux équipes qu’ils les concernent directement. Un projet Lean ne vise pas seulement à améliorer la productivité de l’organisation : il apporte une véritable valeur aux collaborateurs, qui sont les premiers à souffrir des dysfonctionnements de leurs processus – et les premiers à bénéficier de leur optimisation.

Enfin, un projet Lean n’est viable que s’il est porté par le top management, qui doit donc évidemment y être lui aussi sensibilisé. Cette connaissance partagée est d’autant plus importante que la philosophie Lean Six Sigma a pour objectif, sur le long terme, la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue des processus, qui suppose que l’organisation s’approprie la philosophie, ses méthodes et ses outils, et devienne progressivement autonome dans son application.

Car, vous l’aurez compris, il ne s’agit pas d’éliminer des non-valeurs ajoutées pour finalement les remplacer par d’autres ! La démarche s’inscrit donc dans la durée, dans une vision globale d’amélioration continue de processus apprenants.

L’expérience le montre : le déploiement d’une démarche Lean Six Sigma sur des processus comptables fonctionne et produit des résultats significatifs. Reste à s’entourer des bonnes compétences et de l’expertise adéquate, afin de développer les conditions les plus favorables, d’une part à l’adhésion des équipes opérationnelles, d’autre part à l’optimisation effective des processus visés.

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